Lanzar ideas

Los buenos directores de procesos enseñarán, no dirán, a sus colegas todo lo necesario sobre la ingeniería de procesos de negocio utilizando, idealmente, el método socrático para fomentar la discusión y el conocimiento hasta que el nuevo enfoque se convierta en algo natural. “En general, tienes que ofrecer tus ideas para ayudar a que la gente cambie. Necesitan creer que lo han pensado por si mismos”, entiende Kalia.

”Tampoco hay que mandar a un ejército de ingenieros de procesos porque los rechazarán”. El equipo de Kalia es pequeño, sólo cuatro empleados, pero el objetivo es construir una comunidad de 20 o 30 personas en cada unidad de negocio, incluido el personal TI, para enfrentarse a cada proyecto.

Kalia está de acuerdo con la representante de Gartner en que el antiguo método de hacer las TI no funciona en la economía actual, pero BPM es una solución rápida. Direct Energy, que ha crecido a base de adquisiciones de competidores, es una gran compañía que funciona con procesos diseñados para pequeñas empresas. Necesita procesos para transacciones de alto volumen y escalables que mejore las eficiencias de una gran empresa que se plantea seguir creciendo.

Pensar desde la perspectiva del cliente

Optimizar el ciclo de caja, que comprende desde la exploración de los clientes y la venta, al procesamiento del pedido, la facturación o la información financiera, puede incluir varios miles de personas que trabajan para millones de clientes, afirma Kalia. Por esa razón hay que pensar en la eficiencia desde la perspectiva del cliente, no de la empresa. La mayoría de las compañías no lo hacen. Un ejemplo sería el de aquellos call centers que miden su eficiencia por el número de llamadas por hora, más que por el tiempo que tardan en solucionar los problemas de los clientes.

En opinión de Janelle Hill, la adopción de BPM es una batalla compleja porque la mayoría de las empresas están organizadas por funciones.

”La perspectiva de los procesos siempre se ha visto como una cuestión secundaria. Requiere colaboración, mano izquierda, compartir y negociar entre todos los centros de poder implicados”, comenta Hill, pero la mayoría de las compañías no ofrecen un sistema de incentivos que les anime a trabajar conjuntamente.

Sin embargo, el cambio está llegando. Durante años, las organizaciones han confiado en sus líderes con más experiencia para marcar tendencias, detectar oportunidades o introducir cambios en las condiciones del negocio.

“Ahora lo que decimos es que el ritmo del negocio ha acelerado hasta el punto de que se hace necesario sistemas basados en procesos y confiar en el instinto de los ejecutivos, por mucha experiencia que tengan, ya no es suficiente. Hemos llegado al punto en el que la historia ya no se repetirá nunca más”.