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La importancia de un buen análisis de costes en un proyecto de Contact Center

30 Junio 2008por Raquel Serradilla, directora general de Altitude Software

Página 1 de 2 de La importancia de un buen análisis de costes en un proyecto de Contact Center

Los Contact Centers se han convertido en centros críticos para gestionar la relación con los clientes, pero antes de abordar un proyecto de implantación, conviene reflexionar sobre dos de las variables más importantes: el ROI y el TCO

Aunque hay muchas definiciones de ROI (Return Of Investment, Retorno de la Inversión), la que creo más adecuada es la que lo contempla como la relación que permite determinar la rentabilidad del capital invertido en un proyecto determinado. Pero lo más importante de todo es que el cálculo del ROI ha de ser un ejercicio continuo, ya que según nos encontremos en una fase o en otra del proyecto, éste puede ir variando.

Pero es hora de considerar qué premisas debe cumplir una solución Contact Center para que incida positivamente en el cálculo del ROI: 

  • Ha de ser una herramienta de futuro, es decir, una solución global que contemple la gestión de llamadas entrantes y salientes, Web, e-mail, supervisión, etc.
  • Debe disponer de una herramienta de supervisión intuitiva, de lo contrario podremos incurrir en una inversión demasiado alta de tiempos que afectará directamente a la rentabilidad.
  • El principal obstáculo que ha de vencer un Contact Centers es la alta rotación. Si disponemos de un interfaz de agente sencillo, la formación se reducirá y la rotación tendrá una menor incidencia en los resultados.
  • Los Contact Centers son muy dinámicos, así que es fundamental exigir tiempos de implantación cortos, así como reducidos tiempos en la puesta en marcha de nuevos servicios.
  • La solución debe ser fácil de integrar con el mundo exterior
  • Bajos costes de propiedad: Ha de diferenciarse la inversión inicial en tecnología de los costes posteriores en los que habrá que incurrir. 
  • Independencia tecnológica a todos los niveles.
Raquel Serradilla

Raquel Serradilla

A finales de 2003, Gartner realizó un estudio sobre 251 compañías que habían abordado proyectos de CRM/Contact Center y los resultados fueron bastante desalentadores

  • Aunque un 71 por ciento de las compañías afirmaron que habían calculado el TCO (valoración integral de costes), ese dato por si solo no es suficiente.
  • Un 60 por ciento afirmaron haber medido beneficios; pero me pregunto ¿en base a qué?
  • Un 17 por ciento de las empresas afirmaron haber realizado un análisis del ROI previo a la concesión de fondos. Pero ¿no hemos quedado en que ese ejercicio tenía que ser continuo?
  • Y sólo un 5 por ciento lo habían hecho bien, ya que compararon el ROI previo con el conseguido realmente, después del proceso de implantación.

Llegado a este punto deberíamos reflexionar porqué las compañías no calculan el ROI: quizás porque no lo consideran necesario; no entra dentro de las prioridades de negocio ni de TI; no se dispone de herramientas o existe dificultad para calcularlo; la empresa lo considera importante pero a posteriori; no se asigna ningún responsable, o quizás porque no existe una metodología.

Analicemos el ciclo de vida del proyecto y cuál es el papel del ROI en él:

1. Evaluación de la inversión: en esta fase el ROI es un mero número.
2. Ejecución del proyecto: aquí es una variable de contención de gastos y de control.
3. Resultados: en esta fase es la variable que nos permite analizar si obtenemos o no beneficios.

Lógicamente el proyecto que más visos tiene de ser exitoso es aquél en que los altos responsables de la empresa se implican en todas las fases y lo tutelan porque lo consideran estratégico.

Otro escenario posible es aquel en el que el proyecto de Contact Center es iniciado y financiado por una unidad de negocio, que tiene una necesidad concreta (por ejemplo, vender 4.000 tarjetas de crédito) por lo que el departamento de TI es el encargado de implementarlo y finalmente, otras unidades de negocio se dan cuenta de su utilidad y lo usan.

Una tercera opción, que no tiene porqué implicar el fracaso del plan pero es la que más probabilidades tiene de hacerlo, es aquella en la que el departamento de IT financia, implementa y ejecuta el proyecto y luego se lo “ofrece” al departamento de marketing, que puede utilizarlo o no…

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