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Cinco claves del resurgir de las Oficinas de Proyectos

15 Octubre 2014por Adolfo Alberto, Manager de BIP, Business Integration Partners

Las organizaciones, en particular las áreas de IT, están mostrando nuevamente interés por los servicios relacionados con oficinas de gestión de proyectos. En el último año se ha observado el agotamiento del modelo de PMO tradicional y el resurgir de una PMO adaptada a las nuevas realidades

Entre los años 2010 y 2011, debido al pánico que generó la abrupta irrupción de la crisis, las organizaciones decidieron reducir o eliminar los gastos en consultoría y, como consecuencia de ello, en muchos casos las oficinas de gestión de proyecto “desaparecieron” de los presupuestos de muchas organizaciones.

Adolfo Alberto

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Durante estos años, las organizaciones han mantenido la figura de los jefes de proyecto y existe en el mercado una percepción bastante generalizada de que la gestión de proyectos se puede considerar como una commodity. Podemos nombrar algunos aspectos que pueden justificar este punto de vista, como por ejemplo:

• Hay gran cantidad de Jefes de Proyecto en el mercado.
• Existen varios estándares y frameworks (PMBOK, Prince2, ISO 21500, etc.) para la gestión de proyecto y certificaciones que garantizan un mínimo de conocimiento y método por parte de los Jefes de Proyecto.
• Los Jefes de Proyecto se pueden contratar como asistencia técnica y se pueden contratar a través de varias empresas para mantener la “tensión” entre competidores.

Sin embargo, con el pasar del tiempo, la gestión hecha por múltiples Jefes de Proyectos que no cuente con una PMO como referencia, aun teniendo una metodología común tendrá como consecuencia la aparición de múltiples problemas de gestión (como se suele decir coloquialmente “cada maestro tiene su librillo”) como p.ej.:

• No se dispone de información homogénea, fiable ni centralizada.
• Se siguen metodologías complejas, burocráticas y difíciles de aplicar o, en el peor de los casos, no existe una metodología común.
• Cada jefe de proyecto usa su propia forma de registrar la información y hacer seguimiento.
• Las herramientas no acompañan a los procesos o los hacen más complejos.
• Se contratan proyectos a terceros sin tener en cuenta la necesidad de capacidad interna (organización) para su gestión.
• La rigidez de las organizaciones hace que no se adapten fácilmente a la carga de proyectos.
• No se puede medir la eficiencia o la productividad de la gestión de proyectos.

Y ahora… ¿qué ha cambiado?

Actualmente, pasado el pánico por la crisis y sintiendo los efectos de los problemas de gestión mencionados, resurge la necesidad de las PMOs. La ventaja de haber transitado el camino de la crisis es que ahora las organizaciones sienten la necesidad de “poner orden” en el entorno de la gestión de proyectos. A continuación comentamos cinco aspectos clave que, de acuerdo a lo observado en las organizaciones, marcan el resurgir de las PMOs.

1. La gestión de los cambios organizativos. Durante estos años, en muchas organizaciones, han ocurrido múltiples reorganizaciones, fusiones y adquisiciones y procesos de internacionalización que han generado mayor tensión y han complicado aún más la gestión de proyectos. La PMO tiene su papel como elemento para la gestión del cambio. La necesidad de homogeneizar la forma de gestionar los proyectos ha pasado a ser una de las prioridades en las organizaciones. Como forma de abordar estos cambios es importante analizar la situación particular y plantear un modelo hecho a medida para cada organización. No valen las recetas pero sí es importante considerar las buenas prácticas y pasarlas por el tamiz del pragmatismo. El modelo hecho a medida se debe extender a todos los jefes de proyecto y la PMO debe contribuir a través del enfoque de facilitador que comentamos a continuación.

2. El enfoque de facilitador. El enfoque de las PMOs actuales tiene que ser diferente al tradicional, las PMOs tienen que ser menos burocráticas y más orientadas a facilitar la labor de los Jefes de Proyecto. Los procesos tienen que ser revisados para simplificarlos, de acuerdo a la cultura de la organización, manteniendo los controles y los elementos que realmente aporten valor. La PMO debe ayudar a que los Jefes de Proyecto cumplan con los procesos, recordándoles los pasos que tienen que cumplir y la información que deben aportar, desde el punto de vista formal, para que el seguimiento del conjunto de proyectos (el portfolio) de la organización sea homogéneo. La PMO debe actuar como facilitador más que como auditor, sin embargo, es importante recordar que siguen siendo los Jefes de Proyectos quienes tienen la responsabilidad de elaborar la documentación y actualizar la información de sus proyectos, no la PMO.

3. Las herramientas en la nube. Otro cambio importante está relacionado con las herramientas. Existe una oferta considerable de herramientas de Project & Portfolio Management (PPM) en la nube, que proporcionan gran cantidad de funcionalidad de base por unos precios mucho más asequibles que las herramientas de los grandes fabricantes. Los grandes costes iniciales y los largos tiempos de puesta en funcionamiento asociados a las grandes implantaciones de software ya no son una barrera de entrada para las PMOs. Las herramientas en la nube, con tiempos de implantación y costes reducidos, permiten establecer las bases para definir los procesos de la PMO y para consolidar la información necesaria. Una vez que se haya alcanzado un nivel de madurez suficiente, la organización se puede plantear el continuar con la herramienta en la nube o migrar a alguna herramienta de los grandes fabricantes que les permita mayor nivel de configuración de procesos o integración con las herramientas corporativas.

4. El reporting consolidado. En muchos casos las organizaciones usan varias herramientas para gestionar los proyectos, por ejemplo: una herramienta para la gestión económica, otra para la gestión de la demanda y del portfolio, un área puede usar una herramienta para la gestión de proyectos y otra área puede usar otra herramienta diferente, etc. Las PMOs deben ofrecer informes que: consoliden información de diferentes fuentes, que tengan capacidad de presentar información de manera gráfica y amigable, que pasen de ser estáticos a dinámicos, permitiendo filtrar y profundizar en el detalle de la información, que estén lo más automatizados posible, para que la información se pueda obtener rápidamente, y que permitan tener un dashboard de proyectos adaptados a la realidad de la organización.

5. La alineación de IT con el negocio. Las restricciones presupuestarias han implicado una racionalización de los proyectos. Los negocios sólo dan recursos para la ejecución de proyectos ampliamente justificados y como consecuencia de esto se ha ido materializando la alineación de IT con el negocio, en lo que se refiere a proyectos, y se han incorporado los elementos de gestión del portfolio de proyectos. El punto adicional es que los negocios, debido a que los proyectos ejecutados son prioritarios, exigen más transparencia en el seguimiento y control de los mismos. Lo anterior hace que la PMO se convierta en la fuente de datos principal para la relación con el cliente interno.

Los retos…

Estos son algunos de los retos que deben afrontar las PMOs en el corto y medio plazo:

  • Transformación Digital. Como parte del proceso de transformación digital de las organizaciones, las PMOs deben acompañar a IT y al negocio en el seguimiento y control de los planes de transformación, que estarán enmarcados en el espectro de los Programas, Portfolios y Proyectos.
  • Innovación. Los proyectos disruptivos, que suelen estar asociados a iniciativas de innovación, y que requieren de modelos particulares de contratación y de trabajo (p. ej.: crowdsourcing) son cada vez más comunes en las organizaciones. Aunque estos proyectos, por su naturaleza, son una parte muy reducida del total de los proyectos, requieren un seguimiento adaptado a las características propias de cada proyecto. Las PMOs deben adaptarse para convivir con este tipo de proyectos y poder presentar una visión consolidada que incluya tanto los proyectos tradicionales como los proyectos disruptivos.
  • La PMO en la estructura organizativa. Debido a la naturaleza estratégica de los proyectos, que suelen estar asociados a inversiones por parte del negocio, la PMO debe demostrar su valor en el seguimiento y control consolidado de las iniciativas y comenzar a ascender en la estructura de la organización, pudiendo llegar a los niveles de staff del nivel ejecutivo.

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