Las PMOs están evolucionando. Pero… ¿Cómo?

Pese a la importante función que tradicionalmente están desempeñando las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMOs), los departamentos de TI están sufriendo una fuerte presión para reducir sus costes. Este objetivo prioritario para todas las empresas hace que las funciones de la PMO cobren un nuevo sentido y figuren en la actualidad entre las preocupaciones principales de los Directores de Informática.

José Carlos López

Las funciones que inicialmente tenían las Oficinas de Proyecto han ido evolucionando y lo que era casi meramente la “vigilancia” del cumplimiento de controles está constituyéndose en auténticos “Business Cases”, esto es la Realización de Casos de Negocio cada vez mejor definidos: Medida del valor de los proyectos para la Organización, valoración de los costes (costes del proyectos y recurrentes), beneficios previstos y forma de medirlos, etc.

La presión en costes de los Departamentos de TI hace necesario que las PMO deban medir “el valor” que cada Proyecto aporta a la Organización. El valor es algo más que el control financiero o el cumplimiento en plazos. Para medir el valor debemos hacernos preguntas tales como: “¿qué pasa en la empresa si este proyecto no se realiza?”, “¿cómo cambiará nuestra Organización cuando este proyecto se implante?”, “¿podemos retrasarlo?”, “¿es más prioritario que otros?”.

El “valor del proyecto” debemos ser capaz de medirlo y ponerlo en contexto dentro del portfolio de proyectos. La definición del “valor del proyecto” debe ser clara y se debe asegurar que será posible medirlo al final del mismo.

La madurez de las PMOs se mide por la evolución que han experimentado desde, aquellas que valoraban fundamentalmente modelos de costes iniciales hasta las que se basan en la realización de estos Casos de Negocio (Business Cases) cada vez mejor definidos. Un signo de madurez es la capacidad de cancelar los proyectos en los casos que no está suficientemente definido el caso de negocio y la forma de medir su valor.

La evolución de las PMOs incrementa los niveles de validaciones realizados, de forma previa al inicio de los proyectos y la insistencia en medir los resultados esperados de los mismos. De alguna forma, asegura la relación entre los resultados previstos con los proyectos realizados y los resultados empresariales que se obtienen del incremento de las capacidades del negocio. El objetivo es conseguir la definición previa de los resultados previstos y su comprobación una vez implantado el proyecto.

Cambios culturales importantes

La evolución de las PMOs también lleva aparejados cambios culturales importantes. Es fundamental potenciar éstos. Para ello es necesario identificar barreras culturales a los cambios y ayudar para vencer la inercia de las Organizaciones a los mismos. Para ello se precisa de formación para los gestores de Proyectos en la identificación de Riesgos lo mismo que en cómo mitigarlos.

Por tanto el control de riesgos se constituye como una nueva función básica de las PMOs. Es fundamental una detección temprana de alertas sobre posibles desviaciones o problemas.

De alguna forma se debe inculcar en la Organización la necesidad de prever, desde el principio, las posibles incidencias, la necesidad de realizar planes de contingencia y el estar preparados para ejecutarlos. Por muy bien gestionado que esté un proyecto, siempre ocurrirán situaciones no deseables.

La evolución también lleva a las organizaciones hacia una cultura que trata de evitar los cambios continuos en los proyectos en marcha. Los cambios no son bien aceptados porque cada cambio incrementa el coste y normalmente disminuye el valor del mismo. El control riguroso de costes es, por sí mismo, en otra de estas nuevas y definitivas funciones. La inclusión de todos los costes, y no sólo los informáticos, inclusión de costes de proyecto y costes recurrentes, valoración detallada de los cambios (reducción al mínimo de los cambios aceptados) y gestión rigurosa de los proveedores se hace fundamental en las actuales PMOs.

Los cambios sólo deben ser aceptados por situaciones del negocio que obliguen a cambiar la estrategia.

La misma madurez también lleva a una cultura de contratación con proveedores en la cual no se aceptan incrementos de costes. Si el proveedor no puede realizar el proyecto en el coste previsto, el contrato deberá cancelarse. Los cambios como ya se indicaba deben reducirse al mínimo y valorarse en cada caso.

Las PMOs deben ser un acelerador del negocio, su papel como “guardianes de las prácticas” se reduce según avanza el grado de madurez.

Evolución hacia nuevas funciones

Podríamos concluir sintetizando que las PMOs están evolucionando hacia las siguientes nuevas funciones:

• Control y Seguimiento de los Proyectos. Esta ha sido su función tradicional, actualmente están extendiendo el seguimiento de los Proyectos a toda la Organización y no sólo a los Departamentos de Informática.
•Realización de Casos de Negocio (Business case). Medida del valor de los proyectos para la Organización, valoración de los costes (costes del proyectos y recurrentes), beneficios previstos y forma de medirlos, etc.
• Control riguroso de costes. Inclusión de todos los costes y no sólo los informáticos, inclusión de costes de proyecto y costes recurrentes, valoración detallada de los cambios (reducción al mínimo de los cambios aceptados) y gestión rigurosa de los proveedores.
• Control de riesgos. Detección temprana de alertas sobre posibles desviaciones o problemas.
• Potenciación del cambio cultural. Identificación de barreras culturales al cambio y ayuda para vencer la inercia de las Organizaciones al cambio.