Sobrevivir a la gestión de la cadena de suministro del Siglo XXI requiere operar como una red de valor controlada por la demada, según la consultora Gartner. Orquestar este tipo de redes implica que los responsables de la cadena de suministro deben entender y adoptar las mejores prácticas en la selección, incorporación y gestión de sus partners de outsourcing en esta área.

“Los responsables de la cadena de suministro están empezando a aplicar análisis más exhaustivos a la hora de tomar decisiones relativas a sus prácticas de outsourcing, contemplando factores como la agilidad, responsabilidad y coste”, asegura Michael Dominy, director de investigación en Gartner. “Las compañías deben focalizarse en aquello que saben hacer mejor y externalizar aquellas actividades de la cadena en aquellos partners con capacidad para realizarlas mejor. Esto significa en muchas ocasiones trabajar con uno o más socios en la logística, la fabricación y los procesos de negocio (BPO), en lugar de desarrollar estas tareas por sí mismos”.

La gestión es también un punto clave. “Los gestores con éxito deben ser capaces de gestionar a sus socios de outsourcing”, insiste Dominy. Gartner ha identificado ocho prácticas fundamentales a tener cuenta si el objetivo es extraer el máximo valor a la externalización. Se trata de prácticas que pueden ayudar a las empresas a evitar algunos de los errores capitales que se cometen en este crítico momento.

Práctica 1

 
Alinear la estrategia de outsourcing con la estrategias corporativa y de cadena de aprovisionamiento. Las empresas pueden competir ofreciendo servicios personalizados y desarrollando una relación estrecha con los clientes, pero para ello necesitan socios que ofrezcan modelos flexibles y un servicio de entrega ágil. Por otro lado, las empresas o ciertos segmentos de la cadena dentro de las empresas pueden competir en precio, eficiencia operativa y con socios de bajo coste. Puesto que la mayoría de las empresas operan varias cadenas de suministro, resulta esencial entender cada una de ellas antes de seleccionar un socio con el que externalizar determinadas tareas.

Práctica 2

 
Entender las verdaderas capacidades en la gestión de los partners de outsourcing de la cadena de suministro. Las empresas deberían utilizar el Modelo de Madurez Impulsado por la Demanda de Gartner para determinar la visión de sus accionistas y establecer acuerdos con proveedores externos. El conocimiento del nivel actual de madurez ayuda a las empresas a determinar el tipo de outsourcing que necesitan, a medida que avanzan en este modelo impulsado por la demanda. Esta práctica también proporciona un valioso conocimiento respecto a los modelos organizativos, inter-organizativos y de gobierno.

Práctica 3

 
Conocer tus competencias clave, los actores del mercado y los puntos de solapamiento. Los principales jugadores en el mercado de externalización de la cadena de suministro están expandiendo sus servicios en el terreno de los otros. Conocer cuáles son los servicios nucleares y cuáles no en cada uno de los distintos proveedores de servicio es un factor muy importante a considerar en el momento de decidir qué actividades deben confiarse a un proveedor externo.

Práctica 4

 
Tomar las decisiones de outsourcing basadas en factores estratégicos y tangibles, no simplemente en los costes. Muchas compañías que han externalizado una función de la cadena de suministro como, por ejemplo, la fabricación considerando únicamente los costes directos, han sufrido problemas a posteriori. Algunas compañías descubren que los costes totales no mejoran tanto como se había anticipado porque los problemas relacionados con la calidad aumentan a raíz de la externalización. Además de un análisis exhaustivo basado en el coste que cubra las alternativas fabricar/contratar versus comprar/externalizar, las empresas deben incorporar otros criterios a la hora de tomar una decisión, incluyendo calidad, responsabilidad, rendimiento anterior y riesgo.

Práctica 5

 
Entender como difieren los riesgos relacionados con la corrupción y la propiedad intelectual de un país a otro en regiones clave para la externalización, como Asia. Esos datos pueden introducirse en el proceso de decisión y ser muy útiles a la hora de definir políticas, procedimientos y normas de gobierno para hacer negocios en países donde la corrupción y la propiedad intelectual despiertan gran inquietud.

Práctica 6

 
Establecer y mantener un flujo regular de datos, información e ideas. Esta información, incluyendo los niveles de inventario, los pedidos de los clientes, y los datos maestros deben ser visibles y compartirse semanalmente. Los datos relativos a cambios sustanciales deben comunicarse aún más rápidamente. Información como los planes promocionales, los cambios de suministradores u otras decisiones con potencial de impacto en los partners de outsourcing también ha de actualizarse y comunicarse semanales. Las ideas enfocadas a la mejora integral del rendimiento y la visión múltiple de la cadena de suministro deben intercambiarse y tratarse con una frecuencia regular entre el personal operacional y de gestión.

Práctica 7

 
Definir y llevar un seguimiento de los niveles de servicio y los Indicadores Clave del Rendimiento o KPIs. Los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) y los KPI determinan deberían unirse al cumplimiento de los objetivos clave de negocio. Las jerarquías de Gartner de la cadena de suministro, así como sus métricas relativas a la fabricación y los productos son de ayudar para identificar lo que debe ser medido. Las compañías que alinean los SLA con objetivos clave de negocio tienden a establecer una relación más positiva con sus socios y logran mejores resultados.

Práctica 8

 
Impulsar los procesos, tecnologías y capacidades de los partners de outsourcing siempre que existan garantías. A menudo un proveedor puede realizar una actividad o proceso mejor que sus clientes, lo que significa que la adopción de los procesos del proveedor en outsourcing mejorará el rendimiento de la cadena de suministro en su conjunto. Si el proveedor en outsourcing utiliza su propia tecnología también puede ser beneficioso porque normalmente redunda en que realiza las funciones y procesos requeridos más rápidamente y con más facilidad.