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Jesús de la Fuente, B.C.&R.S. Business Development Global Technology Services, IBM Global Services

"Las empresas deben aprender a ser resilientes”

15 Julio 2008por Almudena Jiménez

Página 1 de 3 de Jesús de la Fuente, B.C.&R.S. Business Development Global Technology Services, IBM Global Services

Un Plan de Continuidad de Negocio no evita los peligros que afectan a las empresas, pero sí las ayuda a estar preparadas, a controlar los riesgos y ser ‘resilientes’ ante cualquier impacto que pueda afectarles. Tener un BCP, explica Jesús de la Fuente, B.C.&R.S. Business Development Global Technology Services, IBM Global Services, “es una garantía total”

IT CIO.es. Por centrar el tema, ¿cómo podríamos definir qué es un Plan de Continuidad de Negocio (BCP)?

J. de la F.: Es un conjunto de procedimientos mediante los cuales la compañía garantiza su continuidad de operación. Evidentemente, esta definición tiene muchas derivadas.

IT CIO.es. ¿Un BCP sólo contempla las TICs de una organización?

J. de la F.: El legado que tenemos de todos estos años atrás proviene siempre del entorno del CIO. Los sistemas eran el núcleo sobre el que se sustentaban todos los aplicativos y el negocio de la compañía y parecía que ése era el foco, por eso nos hemos centramos casi siempre en las tecnologías.

Sin embargo, un Plan de Continuidad de Negocio es mucho más amplio. La idea que llevamos a los clientes es que toda compañía se puede estructurar en seis capas. La más básica, y empezamos por los elementos más tangibles, es la de las infraestructuras (oficinas, edificios, fábricas…). La siguiente capa comprende las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones; a continuación se situarían las aplicaciones y los datos, seguida de los procedimientos, la organización de la compañía (RRHH) y, por último, la estrategia y la dirección de la empresa. Lo que tratamos de trasladar a nuestros clientes es que deben ser ‘resilientes’, es decir, resistentes y flexibles a los impactos que reciba cualquiera de esas capas.

Años atrás, nos fijábamos en cómo recuperar los procesos de negocio en la parte de las tecnologías pero, al final, una compañía, ante determinados tipos de impactos, puede fallar por cualquier parte de su estructura. Por ejemplo, puede estar perfectamente posicionada en cuanto a continuidad de sus operaciones en uno de esos niveles pero si un día sus empleados no pueden acceder a las oficinas por cualquier circunstancia, entonces ¿qué pasa? En esta área, por ejemplo, nosotros proveemos de puestos de trabajo. Tenemos una infraestructura muy importante, de 700 puestos, con todo lo que es necesario porque, a lo mejor, los empleados lo que no pueden es ir a trabajar.

En definitiva, nuestra línea de negocio lo que ofrece al mercado es lo que sabe hacer y lo que se aplica a sí misma.

IT CIO.es. ¿Lo ideal es que el Plan de Continuidad de Negocio abarque los seis niveles?

J. de la F.: La idea que intentamos llevar a nuestros clientes es la de subir hacia arriba, hacia el negocio. Un Plan de Continuidad de Negocio debe abarcarlo todo. Ese es el punto fundamental frente a Disaster Recovery, que ataca el problema de una forma parcial frente a esta otra que es global.

IT CIO.es. ¿Cuáles son las mayores amenazas a las que se enfrentan las empresas?

J. de la F.: Hasta hace unos tres años, como todo se originaba en la capa de las TIs, era ahí donde nos centrábamos pero ahora nos vamos a enfocar en muchas más. Por eso, cuando hasta hoy nos referíamos a las amenazas, tendíamos a hablar del Data Center y sus riesgos internos, como los errores humanos, porque, aunque en un Centro de Datos se automatice, los empleados siguen siendo fundamentales y cometen errores.

Otra fuente de amenazas internas son las máquinas, que pueden fallar, y las infraestructuras que, hoy en día, siguen siendo una de las fuentes mayores de problemas.

Desde el punto de vista de amenazas exteriores, todos recordamos incendios, inundaciones, también los peligros de las obras de infraestructura urbana que, muchas veces, conllevan cortes de energía y comunicaciones, etc. Todos ellos serían riesgos externos y, todavía, me estoy moviendo en el apartado clásico.

Ahora hay una nueva generación de amenazas. Partiendo de esa nueva visión de la empresa en seis capas vemos que está sometida a una presión que podríamos denominar 'política' a causa de una normativa, una nueva ley o una legislación que hay que cumplir: las arquitecturas y los centros de procesos hasta que se adecúan, seguramente, se ven sometidos a tensiones porque hay que instalar recursos, aplicaciones, etc. con las que, de alguna manera, se está atentando contra la estabilidad del sistema.

El mercado es otro factor. Un ejemplo es una empresa que hace una gran oferta de un producto y tiene una mayor entrada de clientes de lo habitual en su sistema. En ese momento, la organización está recibiendo otra presión.

También podemos hablar de de los aspectos que podríamos llamar ‘sociales’. Existen sabotajes muy relacionados, casi siempre, con la seguridad, un aspecto en el que también hay que tener en cuenta los virus. Por tanto, vemos que hay una serie de factores que ‘aprietan’ a la compañía.

A las empresas les decimos que deben ser ‘resilietes’. La ‘resilencia’ es la capacidad que tiene una empresa para adaptarse a las amenazas sin ‘romperse’. Es una mezcla de flexibilidad, resistencia, adaptación… es un compendio de todas estas cosas y es el concepto que llevamos a los clientes: su compañía vista de esta manera está sometida a una serie de factores y debe aprender a ser ‘resiliente’.

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