Los siete pecados capitales de la deslocalización o los errores que suelen cometer las empresas al desarrollar sus proyectos en el extranjero han sido recogidos en un artículo elaborado por Compass Management Consulting que, con un tono humorístico, revela que si las empresas prepararan y gestionaran mejor estos proyectos de offshoring, el ahorro de entre un 15 y un 20 por ciento habitualmente generado por unos recursos humanos más baratos, podría ser aún mayor.

Soberbia, el pecado más grave

La soberbia es de los siete pecados capitales el más grave, por lo que conviene extremar la prudencia. Muchas empresas pecan lanzándose desenfrenadamente a un proyecto offshore sin efectuar las oportunas comprobaciones previas, convencidas de que van a triunfar allí donde otras fracasaron. Una organización que no esté dispuesta a invertir tiempo desde el inicio del proyecto no puede esperar obtener beneficios a largo plazo de la deslocalización. Según Compass es aconsejable invertir el tiempo necesario desde el principio para que el proyecto tenga éxito.

La pereza se manifiesta en la elección de un proceso ineficaz realizado a menor coste gracias a los bajos salarios que permite la deslocalización. Las empresas más eficientes adoptan la estrategia 'fix and mix'  que consiste en efectuar un análisis concertado y una mejora del rendimiento (fix) antes de optar por la transferencia selectiva en entornos offshore (mix). Así, se garantiza la optimización global del rendimiento. Según Compass, será preciso desarrollar un plan previo de mejora del rendimiento e invertir para reforzar el proceso, crear una estructura de gestión interna del proyecto, un sentimiento de pertenencia, todo ello sin descuidar la formación ni la integración del personal en la organización global.

Apostar por la mejora del rendimiento

En el contexto del offshoring, la avaricia se traduce en una falta de preocupación por el devenir de la empresa, pero también por un desprecio colonialista hacia el bienestar y el desarrollo en el país de destino. Se recomienda no apresurarse en reducir al máximo los costes del proyecto en detrimento de las mejoras financieras y de los servicios.

En cuanto a la lujuria, o lo que es lo mismo el despilfarro, es recomendable no caer en la trampa de compensar una baja productividad con un aumento del personal. En las operaciones de offshoring, la búsqueda continua de la mejora del rendimiento es igual de importante que en las operaciones realizadas en el país de origen. Las empresas que han invertido en la tecnología, la infraestructura y en el proceso de sus operaciones en el extranjero continúan mejorando su productividad y reduciendo sus costes a largo plazo.

Transferir la actividad poco a poco

La envidia puede surgir al dejarse llevar por las últimas tendencias de la moda. La deslocalización puede ser buena o mala, de modo que hay sopesar todas las opciones antes de elegir y no dar por sentado que las reducciones de costes son sistemáticas, especialmente si desea mantener el mismo nivel de servicio al cliente. Es preciso estudiar las posibilidades de mejorar el rendimiento interno y, sobre todo, el impacto que tendría en sus clientes y la adaptación a las necesidades de cada área funcional.

Dejarse llevar por la gula, también es una mala estrategia. No se debe abarcar demasiados proyectos offshore al mismo tiempo, es muy positivo identificar cuáles son sus puntos fuertes y las capacidades del equipo de gestión. Desarrollar la confianza y la experiencia transfiriendo las operaciones poco a poco y construir su profesionalismo y desarrollar las capacidades de gobierno necesarias para maximizar los beneficios esperados.

Gestionar directamente es más barato

Por último, si una empresa recurre a la subcontratación para un proyecto offshore y el proveedor no logra satisfacer sus expectativas, puede caer en la tentación de culpar a su proveedor, apareciendo el último de los pecados capitales, la ira. Los estudios de Compass revelan que se obtiene una menor reducción de costes subcontratando el offshoring que gestionándolo directamente. Este dato refleja los costes adicionales que los proveedores experimentan con respecto a un proveedor de servicios interno sin que esto signifique que los primeros realizan mal su trabajo. Estos costes más elevados pueden deberse también a incidentes no resueltos previamente. Por consiguiente, los proveedores se enfrentan desde el principio a un desafío mucho mayor.